Aujourd’hui, les GAFA et les start-ups ont une grande capacité à s’approprier les évolutions technologiques impactant de nombreux secteurs d’activité.
Les entreprises se doivent de se réinventer, repenser leur proposition de valeur et développer de nouveaux business-models sous peine de disparaître.

Cependant, 60% des transformations numériques seraient compromises par des modes de management non-adaptés et un manque de flexibilité dans l’organisation.
Mené en 2016, le projet Aristote de Google identifie les cinq clés pour un bon management d’équipe. Conduite pendant deux ans sur des centaines de salariés de Google, l’étude identifie la « Psychological Safety » (que l’entreprise ne sanctionne pas l’échec) comme l’élément le plus important. Et distingue : l’acceptation de la digitalisation (60%), le comportement contraint, qui se sent obligé d’accepter le changement (30%). Et le comportement « nouveau » (10%), qui permet de prendre des initiatives, des décisions risquées, d’expérimenter, en collaborant avec de nouvelles personnes sur de nouveaux outils.

Nous voyons donc la nécessité pour une organisation de s’assurer qu’une majorité des collaborateurs comprenne le sens de cette transformation, ait envie d’y contribuer et sache comment le mettre en application au quotidien. Plus facile à dire qu’à faire, il existe heureusement un outil de pilotage permettant tout cela : les Objective & Key Results (ou OKR).

Les OKR : C’est quoi ?

Initié chez Intel par Andy Grove, ancien CEO du groupe et l’investisseur John Doerr.
Ce dernier a diffusé la méthodologie OKR au sein de Google à l’époque où ce géant n’était encore qu’une startup.
Vingt ans plus tard, les OKR sont toujours l’outil principal de pilotage de l’activité de l’ensemble des collaborateurs de Google.

Chaque OKR est composé d’un objectif et de 3 résultats clés (Key Results).
– L’objectif n’est pas chiffré. Il doit être inspirant et ressenti comme légèrement inconfortable.
– Les 3 Key Results, eux, doivent être SMART c’est à dire SPÉCIFIQUE, MESURABLE, ACCESSIBLE, RÉALISTE et TEMPOREL (mesurable dans le temps). Ils seront revus idéalement tous les 3 mois.

OKR : Comment ça marche ?

La puissance des OKR réside dans le fait qu’ils sont utilisables à tous les niveaux de l’organisation :
– Les OKR de l’entreprise sont les grandes orientations prioritaires sur lesquelles le CoDir doit se concentrer. Au nombre de 3 maximum, ils doivent être une déclinaison en objectifs de la vision ou de la raison d’être (le Why) de l’entreprise.
– Les OKR d’équipe définissent les priorités d’une équipe sans pour autant être une compilation des OKR individuels de chacun de ses membres.
– Les OKR individuels définissent les missions sur lesquelles chaque collaborateur doit se concentrer.

Les bénéfices des OKR

Utiliser les OKR apportent de nombreux bénéfices :

1/ Prioriser

Le premier est la nécessité de sélectionner et prioriser. La règle de base des OKR qui consiste à ne définir que 3 objectifs (avec chacun 3 Key Results) impose une sélection drastique en priorisant uniquement ce qui est le plus important. Il aide les équipes à rester concentrées sur l’essentiel.

2/ Faciliter la communication interne
Les objectifs étant exprimés sous forme de phrase et la présentation des OKR dans leur ensemble facilitent la communication des priorités auprès des équipes. Ils contribuent à donner du sens à une vision d’ensemble.

3/ Aligner l’ensemble de l’entreprise
Les Key Results sont, quant à eux, des indicateurs clairs pour mesurer le progrès avec une limite dans le temps. Ils soulignent les efforts à faire et les liens entre les objectifs individuels et ceux de l’entreprise.

4/ Piloter dans le changement
Le caractère dynamique des Key Results (on les change tous les 3 mois), permet de piloter de façon extrêmement efficace en période de transformation et d’accélération nécessaire sur le terrain.

5/ Développer la responsabilisation de chacun
Au-delà d’aligner les objectifs et la contribution de chacun sur les objectifs de l’entreprise, les OKR permettent d’engager une culture managériale responsabilisante. En effet, chaque collaborateur qui se fixe lui-même ses propres indicateurs de résultats.

6/ Faire évoluer les postures managériales
Le manager doit se mettre au service de chacun de ses collaborateurs pour lui permettre d’atteindre ses indicateurs de résultats. Ce n’est plus le collaborateur au service de son boss, mais le patron qui devient une ressource pour chacun.

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