Aujourd’hui, les GAFA et les start-ups ont une grande capacit\u00e9 \u00e0 s\u2019approprier les \u00e9volutions technologiques impactant de nombreux secteurs d’activit\u00e9.
\nLes entreprises se doivent de se r\u00e9inventer, repenser leur proposition de valeur et d\u00e9velopper de nouveaux business-models sous peine de dispara\u00eetre.<\/p>\n
Cependant, 60% des transformations num\u00e9riques seraient compromises par des modes de management non-adapt\u00e9s et un manque de flexibilit\u00e9 dans l\u2019organisation. Nous voyons donc la n\u00e9cessit\u00e9 pour une organisation de s\u2019assurer qu\u2019une majorit\u00e9 des collaborateurs comprenne le sens de cette transformation, ait envie d\u2019y contribuer et sache comment le mettre en application au quotidien. Plus facile \u00e0 dire qu’\u00e0 faire, il existe heureusement un outil de pilotage permettant tout cela : les Objective & Key Results (ou OKR).<\/p>\n Initi\u00e9 chez Intel par Andy Grove, ancien CEO du groupe et l’investisseur John Doerr. Chaque OKR est compos\u00e9 d\u2019un objectif et de 3 r\u00e9sultats cl\u00e9s (Key Results). La puissance des OKR r\u00e9side dans le fait qu\u2019ils sont utilisables \u00e0 tous les niveaux de l\u2019organisation : Utiliser les OKR apportent de nombreux b\u00e9n\u00e9fices :<\/p>\n 1\/ Prioriser<\/strong><\/p>\n Le premier est la n\u00e9cessit\u00e9 de s\u00e9lectionner et prioriser. La r\u00e8gle de base des OKR qui consiste \u00e0 ne d\u00e9finir que 3 objectifs (avec chacun 3 Key Results) impose une s\u00e9lection drastique en priorisant uniquement ce qui est le plus important. Il aide les \u00e9quipes \u00e0 rester concentr\u00e9es sur l\u2019essentiel.<\/p>\n 2\/ Faciliter la communication interne<\/strong> 3\/ Aligner l\u2019ensemble de l\u2019entreprise<\/strong> 4\/ Piloter dans le changement<\/strong>
\nMen\u00e9 en 2016, le projet Aristote de Google identifie les cinq cl\u00e9s pour un bon management d\u2019\u00e9quipe. Conduite pendant deux ans sur des centaines de salari\u00e9s de Google, l’\u00e9tude identifie la \u00ab\u00a0Psychological Safety<\/strong>\u00a0\u00bb (que l’entreprise ne sanctionne pas l’\u00e9chec) comme l’\u00e9l\u00e9ment le plus important. Et distingue : l\u2019acceptation de la digitalisation (60%), le comportement contraint, qui se sent oblig\u00e9 d\u2019accepter le changement (30%). Et le comportement \u00ab nouveau \u00bb (10%), qui permet de prendre des initiatives, des d\u00e9cisions risqu\u00e9es, d’exp\u00e9rimenter, en collaborant avec de nouvelles personnes sur de nouveaux outils.<\/p>\nLes OKR : C’est quoi ?<\/strong><\/h3>\n
\nCe dernier a diffus\u00e9 la m\u00e9thodologie OKR au sein de Google \u00e0 l’\u00e9poque o\u00f9 ce g\u00e9ant n’\u00e9tait encore qu’une startup.
\nVingt ans plus tard, les OKR sont toujours l\u2019outil principal de pilotage de l\u2019activit\u00e9 de l\u2019ensemble des collaborateurs de Google.<\/p>\n
\n– L\u2019objectif n\u2019est pas chiffr\u00e9. Il doit \u00eatre inspirant et ressenti comme l\u00e9g\u00e8rement inconfortable.
\n– Les 3 Key Results, eux, doivent \u00eatre SMART c’est \u00e0 dire SP\u00c9CIFIQUE, MESURABLE, ACCESSIBLE, R\u00c9ALISTE et TEMPOREL (mesurable dans le temps). Ils seront revus id\u00e9alement tous les 3 mois.<\/p>\nOKR : Comment \u00e7a marche ?<\/strong><\/h3>\n
\n– Les OKR de l\u2019entreprise<\/strong> sont les grandes orientations prioritaires sur lesquelles le CoDir doit se concentrer. Au nombre de 3 maximum, ils doivent \u00eatre une d\u00e9clinaison en objectifs de la vision ou de la raison d\u2019\u00eatre (le Why) de l\u2019entreprise.
\n– Les OKR d\u2019\u00e9quipe<\/strong> d\u00e9finissent les priorit\u00e9s d\u2019une \u00e9quipe sans pour autant \u00eatre une compilation des OKR individuels de chacun de ses membres.
\n– Les OKR individuels<\/strong> d\u00e9finissent les missions sur lesquelles chaque collaborateur doit se concentrer.<\/p>\nLes b\u00e9n\u00e9fices des OKR<\/strong><\/h3>\n
\nLes objectifs \u00e9tant exprim\u00e9s sous forme de phrase et la pr\u00e9sentation des OKR dans leur ensemble facilitent la communication des priorit\u00e9s aupr\u00e8s des \u00e9quipes. Ils contribuent \u00e0 donner du sens \u00e0 une vision d\u2019ensemble.<\/p>\n
\nLes Key Results sont, quant \u00e0 eux, des indicateurs clairs pour mesurer le progr\u00e8s avec une limite dans le temps. Ils soulignent les efforts \u00e0 faire et les liens entre les objectifs individuels et ceux de l\u2019entreprise.<\/p>\n
\nLe caract\u00e8re dynamique des Key Results (on les change tous les 3 mois), permet de piloter de fa\u00e7on extr\u00eamement efficace en p\u00e9riode de transformation et d\u2019acc\u00e9l\u00e9ration n\u00e9cessaire sur le terrain.<\/p>\n